Opsamling: 11 socialøkonomiske virksomheder

I denne artikel har vi samlet de 11 socialøkonomiske virksomheders centrale erfaringer og gode råd.

  • Opdateret 4. september 2019

Erfaringsopsamlingen og inspiration 

Forretnings- og markedsudvikling i socialøkonomiske virksomheder

Gennem otte måneder i 2018 har Kooperationen indsamlet erfaringer fra 11 socialøkonomiske virksomheder, der har fået støtte fra Erhvervsstyrelsen til projekter inden for markeds- og forretningsudvikling. I denne artikel har vi samlet de 11 virksomheders centrale erfaringer og gode råd.

Materialet er udarbejdet på baggrund af interviews med de enkelte virksomheder samt tre netværksmøder, hvor virksomhederne har delt erfaringer og sparret med hinanden.

Erfaringsopsamlingen er struktureret som følger:

  • Afsnit 1: Salg og markedsføring i socialøkonomiske virksomheder
  • Afsnit 2: Forretningsudvikling og skalering af socialøkonomiske virksomheder
  • Afsnit 3: Øvrige erfaringer og gode råd*

*) Det overordnede formål med projektet var at løfte kompetenceniveauet i de socialøkonomiske virksomheder inden for markeds- og forretningsudvikling. Projekterne blev gennemført inden to spor:

  • Spor A) Markedsudvikling igennem strategiske partnerskaber
  • Spor B) Forretningsudvikling i socialøkonomiske virksomheder 

Undervejs i vidensindsamlingen blev det klart, at erfaringerne alle handlede om forretningsudvikling, uanset om det var indsatser under spor A eller B. Vi har derfor valgt at strukturere opsamlingen anderledes end de to spor. Man kan finde de specifikke pointer om partnerskaber i afsnit 2) ”Erfaringer og gode råd om forretningsudvikling og skalering af socialøkonomiske virksomheder”.

1. Salg og markedsføring i socialøkonomiske virksomheder

Social værdi som konkurrenceparameter

Socialøkonomiske virksomheder sælger mere end bare en vare til deres kunder. De sælger også varetagelsen af et socialt ansvar og en social værdiskabelse. Men hvornår skal man lægge vægt på det sociale aspekt, og hvornår er aspektet ikke udslagsgivende eller måske direkte en ulempe, når man skal sælge til en potentiel kunde?

En del socialøkonomiske virksomheder starter op med den forventning, at deres produkter nærmest sælger sig selv. For hvem vil ikke gerne støtte et godt formål gennem sine indkøb? Erfaringerne fra disse projekter maler imidlertid et andet billede af virkeligheden: At man som socialøkonomisk virksomhed ikke kan sælge sig på CSR-værdien alene.

Social værdi ved salg til B2B: Nice to Have or Need to Have?

Flere af de socialøkonomiske virksomheder, der sælger til andre virksomheder (B2B), peger på, at det sociale aspekt fylder relativt lidt i forbindelse med selve købsbeslutningen. Her er det absolut vigtigste, at pris, kvalitet og leverancesikkerhed er i orden. At man har en social profil er en døråbner og derudover også et plus, men kun i det omfang, at man er konkurrencedygtig på de essentielle parametre.

Til gengæld er det tilsvarende erfaringen, at mange virksomhedskunder kommer til at sætte meget stor pris på den effekt, de oplever internt i virksomheden som følge af samarbejdet med en socialøkonomisk virksomhed. Eksempelvis oplever mange en stor stolthed blandt medarbejderne over, at de er med til at løfte et socialt ansvar. Denne effekt er dog svær at dokumentere og kommunikere til kunder i en salgssituation.

Derudover kan der være etiske overvejelser forbundet med at bruge det sociale arbejde og formål i salg og markedsføring. Hvordan rammer man en balance, hvor man gør sin sociale indsats til et synligt aktiv i salgsprocessen, men undgår at udstille sine medarbejdere? Mange virksomhedskunder vil gerne have ansigter på den sociale indsats, fx billeder af de medarbejdere, der har lavet en vare, eller de hjemløse der modtager ens overskudsmad. Modsat ønsker medarbejdere på særlige vilkår ofte blot at have et arbejde uden at skulle fremhæves som særlige. Her har flere af de socialøkonomiske virksomheder oplevet, at de har måttet sætte grænser for deres medarbejdere i dialogen med kunder.

I enkelte tilfælde kan det måske endda være en ”ulempe” at være socialøkonomisk. I hvert fald har flere virksomheder oplevet skepsis fra potentielle kunder ift. leverancesikkerheden, fordi de har ansatte, der arbejder på særlige vilkår. I disse tilfælde hjælper det meget, hvis man kan vise fra tidligere kunderelationer, at man magter en lignende opgave. Har man ikke den erfaring, bør man overveje nøje, hvordan man sandsynliggør, at man kan levere til tiden og i den rette kvalitet.

Til gengæld kan det være effektivt i salgsprocessen at lægge vægt på, at overskuddet fra en socialøkonomisk virksomhed geninvesteres i virksomhedens sociale formål frem for at blive trukket ud til aktionærer eller investorer.

Social værdi ved salg til B2C: Prissætning og avance

For socialøkonomiske virksomheder, der sælger til privatpersoner (B2C), opleves det socialøkonomiske aspekt i højere grad som en fordel i markedsføringen. Her er der for mange produkter et marked for at varerne kan koste mere som følge af, at de bærer en særlig historie. Dette er gældende for flere af de deltagende virksomheder, herunder eksempelvis Bistads honningprodukter, Settlementets sociale handelsgade og Blindes Arbejdes håndlavede produkter. Samtidigt har det dog i flere af virksomhederne krævet en kulturændring at skulle tænke kundeperspektiv, salgbarhed og avance ind i produkter og processer fra starten.

Hos Blindes Arbejde har ønsket om en højere værditilførsel netop været et af projektets strategiske udgangspunkter: At man ved at tilføje noget særegent og en højere grad af æstetik til produkterne kan flytte sig opad til en dyrere priskategori. Det har i denne forbindelse været nødvendigt for virksomheden at gøre en særlig indsats for at skabe en samlet forståelse for og opbakning til denne proces blandt medarbejderne. Eksempelvis har flere skullet forlige sig med, at produkterne kan blive så dyre, at de, der producerer dem, ikke selv har råd til at købe dem.

Hos Settlementet har det været en central del af forretningsudviklingen at få fortalt den sociale og bæredygtige historie om produkter og butikker. Her har man dog også oplevet, at dette aspekt langsomt kan blive sat til side i den travle hverdag, hvor der fokuseres skarpt på at øge den kommercielle omsætning. Derfor har Settlementet igennem projektet arbejdet med at flytte fokus tilbage på den sociale historie og sætte denne i højsædet som et essentielt konkurrenceparameter. Eksempelvis har man arbejdet på at skabe et fællesskab mellem kunder, frivillige og de tilknyttede borgere i forløb i butikkerne og lade dette blive en del af kundeoplevelsen.

Hold fokus og husk jeres sociale formål

En central læring hos mange af de deltagende socialøkonomiske virksomheder er vigtigheden af at holde fokus. Mange ledere af små virksomheder bliver grebet af gode idéer. Dette gælder også, og måske endda i højere grad, i den socialøkonomiske virkelighed, hvor der er mange snitflader, bundlinjer og interessenter, der skal tages hensyn til. Flere af virksomhederne pointerer i denne forbindelse vigtigheden af at prioritere og fokusere på én eller to ting ad gangen. Det svære er at vælge fra. Hvad er det, som ikke skal gøres nu – eller måske slet ikke gøres. Her er det en pointe, at det er vigtigt at sige ”nej”, for så mener man det, når man siger ”ja”.

Når der skal fokuseres, er den økonomiske bundlinje naturligvis essentiel. Men i forbindelse med prioriteringen og tilrettelæggelsen af aktiviteter, nævner flere virksomheder samtidig vigtigheden af hele tiden at huske, hvem man er sat i verden for at gøre en forskel for. Det sociale formål skal tænkes med i alt, hvad man laver. Eksempelvis holder de virksomheder, der har som formål at skabe arbejdspladser til udsatte ledige eller mennesker med handikap, sig hele tiden for øje, om de har den rette sammenhæng mellem produktion, kommerciel bæredygtighed og det sociale formål. Her kan det være nødvendigt at indgå svære kompromisser, eksempelvis angående medarbejdersammensætningen i produktionen.

Kommunikation og branding er et andet område, hvor socialøkonomiske virksomheder med fordel kan fokusere deres indsats. Ofte har virksomhederne (for) mange gode historier at kommunikere. De leverer gode og spændende produkter, men skaber samtidig også værdi for mennesker og også tit på flere andre bundlinjer. Her kan det være fordelagtigt at fokusere sin kommunikation og overveje, hvilke historier, der er vigtigst at fortælle om sig selv: Hvad er kernen i virksomhedens værdiskabelse, og hvor adskiller man sig fra sine konkurrenter.

2. Forretningsudvikling og skalering af socialøkonomiske virksomheder

At udvikle og skalere forretningen er en central udfordring for socialøkonomiske virksomheder, da det ofte er en forudsætning, at der er begrænset med kapital til større satsninger og udviklingsprojekter. Dette skyldes blandt andet, at virksomhederne geninvesterer deres overskud i deres sociale formål, og derfor ikke kan tilbyde attraktive afkast til eventuelle investorer.

Her kigger vi nærmere på, hvilke erfaringer virksomhederne i de 11 projekter har gjort sig inden for forretningsudvikling og skalering.

Processer i socialøkonomiske virksomheder tager tid

Når man etablerer en socialøkonomisk produktion, er der mange hensyn, der skal tages – fx om værkstedet kan håndtere en produktion i den størrelse, i det tempo osv. Har medarbejderne på værkstederne eksempelvis et fysisk handikap, vil der være typer af opgaver, der enten tager længere tid eller ikke umiddelbart kan lade sig gøre. Hvor andre virksomheder lægger ud til underleverandører, følger det ofte af de socialøkonomiske virksomheders formål, at de ønsker at håndtere indkommende ordrer på egne værksteder.

Eksempelvis har det været et centralt element i Blindes Arbejdes projekt at teste, om og hvordan værkstederne kan producere nye designs fra de eksterne designere, virksomheden har samarbejdet med.

I det hele taget er involvering af medarbejdere og bagland vigtigt som socialøkonomisk virksomhed, og det er ofte en forudsætning for succes, at der indledningsvist gennemføres en grundig forventningsafstemning. Hvis man som Skovsgård Hotel er ejet af byens indbyggere, er det fx vigtigt, at der også her er bred opbakning til nye tiltag.

Vær tålmodig

Også salgsprocesser og etablering af nye samarbejdsrelationer tager tid. Det kan svært at finde frem til og få fat på den rigtige person hos potentielle partnere eller kunder. Men her er det et klart råd fra de deltagende virksomheder, at tålmodighed og vedholdenhed betaler sig. Man skal sørge for at henvende sig så højt oppe i hierarkiet som muligt, for det er ofte der, beslutningskompetencen er placeret. Det kan fx være CSR- eller bæredygtighedschefer i større virksomheder.

Men tålmodighed er også et økonomisk spørgsmål. Hvor tålmodig har man råd til at være? De fleste socialøkonomiske virksomheder er nødt til at afprøve markedet ”as you go”. Der er sjældent råd til markedsanalyser e.l., og man kan derfor være nødt til at prøve nye produkter af i markedet. På samme måde er det begrænset, hvor mange ressourcer, man kan investere i forretningsudviklingsprocesser.

Udfordringer med rekruttering

Når man rekrutterer fleksjobbere eller borgere, der på anden vis kommer fra kanten af arbejdsmarkedet, sker dette som oftest igennem et tæt samarbejde med jobcentrene. Flere af de deltagende virksomheder har haft partnerskaber med jobcentre som en del af projektet. Det er erfaringen herfra, at beskæftigelsessystemet kan fungere tungt og langsomt, og at der på tværs af kommuner er stor forskel på jobcentrenes tilgang til samarbejdet med socialøkonomiske virksomheder.

I et forretningsudviklingsperspektiv er længerevarende og omstændige rekrutteringsprocesser en udfordring. Det kan medføre, at man ikke kan være sikker på at kunne nå at rekruttere til den opgave, man er ved at sælge. Derfor arbejder flere af de socialøkonomiske virksomheder med forskellige modeller for opstart af nye afdelinger, hvor de tager højde for, at der er en lang rekrutteringsproces. Det kan fx være, at man etablerer et hold af ordinært ansatte, der skal starte en opgave op. Eller at man flytter erfarne medarbejdere fra andre projekter/kunder til den nye opgave.

Fra jobcentrenes side mangler der også forståelse for, at det kræver ekstra uddannelse at kunne klare sig i et job for mange i de målgrupper, der arbejdes med hos de socialøkonomiske virksomheder. Når man fx er visiteret til et minifleksjob, kan man sjældent gå direkte fra ledighed til fuld funktionsdygtighed. Det kræver oplæring og uddannelse, og meget gerne i den konkrete fysiske kontekst man skal arbejde i.

I forhold til samarbejdet med virksomhedskunder kan socialøkonomiske virksomheder møde manglende forståelse for, at et fleksjob er en ordinær ansættelse med rigtig løn. Man kan fx møde samarbejdspartnere, der tror, at der følger kommunale penge med fleksmedarbejdere og ikke har forstået, at de skal have en helt almindelig løn for de timer, de arbejder.

Samarbejde med kommunerne kan være meget forskelligt

Som nævnt tidligere er kommunernes tilgange til beskæftigelsesområdet meget forskellige, både når det gælder anvendte redskaber og fortolkning af lovgivningen. Dette er en faktor, der kan gøre det sværere for socialøkonomiske virksomheder at skalere. Ønsker man som virksomhed at byde ind med opgaver eller samarbejde om rekruttering, skal man bruge mange ressourcer på at sætte sig ind i, hvordan den enkelte kommune har valgt at tolke og forvalte. Hver kommune skal betragtes som en ny kunde. Da man ofte har borgere fra flere kommuner i samme afdeling, kan det være ret betydeligt, hvad det kræver af tid fra den socialøkonomiske virksomhed. Som eksempel samarbejder Blindes arbejde med 24 kommuner på tværs af landet.

Partnerskaber

I flere af projekterne har de socialøkonomiske virksomheder ønsket at øge deres markedspotentiale igennem partnerskaber for dermed at udvikle og skalere deres forretning. Projekternes arbejde med partnerskaber kan deles op i to hovedkategorier:

  • Kunde- og kundelignende relationer (Se: Glad Fonden, Genvirk, Incita, Kompostbudene).
     
  • Partnerskaber med kommunale eller andre offentlige organisationer, der fungerer som bindeled til andre samarbejdspartnere (Se: Naboskab, Genvirk, Kompostbudene).

De centrale læringspunkter om partnerskaber har været:

  1. Det er vigtigt med en grundig forventningsafstemning og ansvarsafklaring i starten af projektet. Hvem har ansvar for projektets fremdrift? Hvem ved hvad? Hvem er indgang til nye kunder? Hvor vigtigt er det egentlig for samarbejdspartneren?
     
  2. Det tager tid at bygge relationer. I mange tilfælde tager det over et år eller flere år at udvikle et partnerskab til at ende med en reel kunderelation med eller igennem partneren.
     
  3. Partnerskaber udvikler sig med tiden. I starten er det måske kun en lille dør, der åbner sig. Men når relationen udvikler sig, åbnes der ofte for andre samarbejdsmuligheder.

En central erfaring har været, at hvor et projekt ofte for de socialøkonomiske virksomheder er en stor investering, kan projektet have en lavere prioritet hos de større virksomheder eller kommuner, der arbejdes sammen med. Dette kan have betydelige konsekvenser for fremdriften i projektet.

De ordinære virksomheder synes, at det er spændende at arbejde sammen med de socialøkonomiske virksomheder, men betragtes samarbejdet primært som en CSR-aktivitet, bliver det ofte prioriteret lavere end indkomstgenererende aktiviteter. Derfor er det meget vigtigt at få afklaret den gensidige motivation og interesse fra hver part, så ikke man risikerer at spilde tiden på partnere, der ikke er villige til at føre projektet til dørs.

3. Øvrige erfaringer og gode råd

Brug jeres eksisterende forbindelser

For de socialøkonomiske virksomheder, der har arbejdet meget med at skaffe nye opgaver, er det tydeligt, at den klart mest effektive tilgang er at starte med at kontakte virksomheder, man allerede har kontakt til.

Det kan være virksomheder, der allerede er kunder, men hvor man har et nyt produkt eller ydelse, eller det kan være virksomheder, der er leverandører til den socialøkonomiske virksomhed. I disse tilfælde er muligheden for at få et møde i stand meget stor, og har man allerede en længerevarende relation, er der meget at bygge videre på.

Husk at betragte det at drive forretning som et fag

Man skal som socialøkonomisk iværksætter erkende, hvis man har sin force andre steder end inden for det at drive forretning. Det kan fx ofte være inden for det social- eller miljøfaglige. Er dette tilfældet, så sørg for i det omfang det er muligt, at rekruttere fagpersonale inden for den branche din forretning ligger i, uanset om det er detailhandel, café, håndværksproduktion eller noget fjerde.

Overvej dermed også, hvad det er, du er god til, og hvad du skal have hjælp til. For at få større klarhed over dette udviklede Settlementet en typologi for butikker i Saxogade:

  1. Butikker, der mest har haft socialt sigte tidligere, men nu skal drives mere kommercielt – her er der behov for at fylde værktøjskassen med butiksredskaber. Hvordan driver man en butik, og hvordan får man folk til at komme og handle i sin butik? Det kan fx være fokus på kampagner, sæsonvarer, o.l.
     
  2. Socialøkonomiske butikker, der starter op med kunden for øje, og derefter får koblet borgerpladser på, og der ansættes efterfølgende udsatte borgere, som indgår som en naturlig del virksomheden og som skal lære at passe ind i butikkens profil.
     
  3. Samskabelsesbutikker, hvor det er eksterne virksomheder, der driver butikkerne og Settlementet, der står for det borgerrettede arbejde.

Der arbejdes forskelligt med forretningsudvikling i de forskellige butikstyper, men helt overordnet anvendes der almindelige værktøjer som at planlægge kampagner, sæsoner og events i løbet af året.

Kommuniker hvordan du løser verdensmålene

Både store og små virksomheder kommunikerer meget inden for verdensmålene. Sørg for at tale ind i den kontekst for at tydeliggøre, hvad det er for en social værdi, de køber af jer. Verdensmålene er blevet en ramme, som mange forstår. Den giver derfor et sprog, man kan bruge til at fortælle om sig selv og den forskel, man gør for andre.

Viden- og kompetenceopbygning er vigtigt

En række af virksomhederne oplevede at mangle kompetencer til at udføre forretningsudviklingen, og har derfor taget f.eks. lederuddannelse eller kursus i markedsføring.

Andre har valgt at tilkøbe eksterne ressourcer i form af konsulenter eller eksperter, der har hjulpet med en specifik udfordring. Virksomhederne har oplevet, at begge dele har givet et skub i forhold til deres forretningsudvikling, og det har givet dem et bedre afsæt til at træffe vigtige strategiske beslutninger. En udfordring har dog været, at det har været vanskeligt at finde uddannelser og kurser, som var specifikt rettet mod socialøkonomiske virksomheder og deres særlige udfordringer og muligheder.

De fleste tilbud har været generiske og gældende for alle virksomheder. Det kan man komme et langt stykke med, men der efterspørges generelt særlige tilbud til socialøkonomiske virksomheder.

Processer og projekter ændrer sig undervejs

Der er mange af projekterne, der har forandret sig undervejs, når virkeligheden har vist sig ikke at være helt som forudset. Man er nødt til at kunne tilpasse sig forholdene undervejs. Det kan være svært at beslutte, hvor længe man skal prøve noget af, før man ændrer fokus eller lukker et projekt ned. Overvej derfor fra starten, hvor længe du vil fortsætte med en aktivitet, et projekt eller en samarbejdspartner, før det skal tages op til genovervejelse. Som nævnt tidligere kræver det tålmodighed at indgå i udviklingsprocesser, men den tålmodighed koster naturligvis penge. Det er vigtigt, at man er klar over, hvor meget tid (og penge) man kan investere i en udviklingsproces, og hvornår man skal stoppe den.

Netværk

Langt de fleste af virksomhederne fremhæver, at det har været givende at være i netværk med de andre virksomheder i forløbet. De har fået meget ud af de tre netværksmøder, der har været afholdt hos Erhvervsstyrelsen, og de anbefaler generelt, at man sparrer med nogen uden for ens egen organisation.